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caso whole foods market: un propósito mayor, y un modelo de gestión para fomentar la innovación, el compromiso y el conocimiento

Fecha de publicación 20 febrero, 2017

fuente: Conscious Hospitality (http://conscious-hospitality.com/)

Arturo Cuenl las Soler


En los 65 años de historia del sector de los supermercados hubiera sido el último sitio donde uno se imaginaría encontrar ideas radicales sobre la gestión del trabajo y el management. Este es un negocio donde cada céntimo cuenta y donde dar el doble de cupones para descuento es considerado como una acción de innovación estratégica. La experiencia de compra es inexistente y se asocia con mala luz, colas, cajeras hoscas o productos “adulterados”. Charles Fishman en Fast Company

 

Imagínese por un momento trabajando en una compañía rodeado de estos conceptos: pasión, innovación, transparencia, sinceridad, confianza, auto-gestión, trabajo en equipo, federalismo (descentralización), comunidad de propósito, intensa sensación de pertenencia a la misión y al propósito de la empresa, consenso, poder de decisión, liderazgo integrador, mayor conocimiento, proactividad, iniciativas, compromiso, aprendizaje continuo, diálogos en equipo, cooperación, gestión del libro-abierto, “nosotros” en lugar de “yo”…La mayoría de estos conceptos de gestión son considerados como post-tayloristas, y suelen limitarse a charlas en escuelas de negocio, artículos en fórums de liderazgo, revistas, o conferencias organizadas por “gurús” en management. Muchos ejecutivos y empresarios estarán de acuerdo en reconocer la parte productiva de algunas de estas ideas; algunos, incluso asegurarán, que se sienten comprometidos con muchas de estas prácticas de gestión en el trabajo. Ahora bien, lo habitual, es ver que se traten como conceptos “blandos” e incluso utópicos, dentro de la gestión y las organizaciones.

Pero lo cierto es que existen empresas como Whole Foods Market (WFM) que nos demuestran que no sólo son ideas positivas, sino que también pueden llegar a ser tremendamente productivas. Es posible cambiar el paradigma de management.

Whole Foods Market ha llegado más lejos, al darle la vuelta de arriba abajo a la mayoría de postulados sobre gestión que conocemos. Esta organización nos ha demostrado que un negocio muy rentable, sí que puede estar en perfecto equilibrio entre todos sus stakeholders. Los accionistas y los beneficios son ciertamente importantes, pero no lo son más que los clientes y los empleados. Lo primero es siempre consecuencia de lo segundo. Visionarios como John Mackey, CEO de Whole Foods Market, predican y practican con ejemplo. Mackey va mucho más allá al promover su idea de “Capitalismo Consciente” o “Empresa Consciente” como un modelo de empresa mas avanzado en este nuevo siglo. El Capitalismo Consciente propone empresas en harmonía con todos los stakeholders, capaces de crear un futuro próspero de felicidad, riqueza y desarrollo, por encima de gobiernos u otras instituciones.

Whole Foods es un caso inspirador. Es un modelo que nos hace reflexionar sobre el paradigma dominante que dice que toda empresa debe centrar su misión en maximizar el valor de los accionistas. Esta es la tesis de Milton Friedman y las recetas del Consenso de Washington que dijeron, que el objetivo de toda empresa debiera ser sólo económico. Esto es, para y por los accionistas en primer orden. Las empresas se encargarían de la economía, mientras que los gobiernos se ocuparían de la sociedad. Todo lo que no fuera maximizar beneficios se vería como “robar” al accionista. El resto de grupos de interés, especialmente el de los empleados, pasaría así a ser un objetivo secundario.

El problema sucede cuando maximizar beneficios se convierte en un fin en sí mismo. Es una estrategia que nos mete en una espiral negativa y que, paradójicamente, acabará por afectar al beneficio tarde o temprano. Hoy en día se hace más difícil escapar de un mercado commodity y retener clientes. Los mercados son cada vez más competitivos porque nuevos competidores copian y mejoran la oferta presente, o incluso son capaces de innovar ofreciendo nuevas propuestas aportando mayor valor al cliente. Por otro lado, los clientes, son cada vez más exigentes porque en una economía de oferta, tienen muchas opciones para elegir.

Pero dicho valor no cae llovido del cielo y debe evolucionarse continuamente -así como lo hace el cliente y el mercado. Aquella empresa que es capaz de proveer más valor al cliente durante más tiempo, es precisamente la que tiene mayor capacidad de innovar. Normalmente, estas organizaciones son más productivas como consecuencia de un modelo de management más avanzado, y en las que sobresale un fuerte liderazgo. Este liderazgo, no sólo se encuentra entre sus cuadros ejecutivos y gerentes, sino que también se distribuye entre muchos otros miembros de la organización no importando en qué parte del organigrama se encuentren. Todos comparten un mismo propósito que responde a la pregunta: “¿Por qué estamos en este mercado? O ¿Cuál es la razón por la que existimos como empresa?” Las respuestas pueden ser variadas, pero en la mayoría de ocasiones el denominador común que alinea a todos es el cliente; ofrecer mejor servicio, un producto superior, identificación con nuestra marca, experiencias, mejorar su salud…etc.

siguiendo su sentido de propósito, puede llegar a conectar tanto con sus proveedores, clientes, empleados y su comunidad. Esto va mucho más allá que el enjuague frecuente de la Responsabilidad Social Corporativa (RSC), y que surge bajo la idea de que los negocios son “malos” por naturaleza, o, en el mejor de los casos, neutrales.

John Mackey nos enseña que puede haber otro tipo de empresa en perfecto equilibrio con todos sus stakeholders -incluyendo el medioambiente- y que no tenga que sacrificar a una parte para agradar a la otra. Se pretenden buscar soluciones gana*6: gana (cliente) + gana (empleados) + gana (proveedores) + gana (accionistas) + gana (comunidades) + gana (medioambiente). Esta filosofía de gestión requiere de un pensamiento sistémico que pueda entender la complejidad y la diversidad de un sistema mayor en el que se forma parte, y cómo todas sus partes pueden interrelacionarse creando mayores sinergias. Lo contrario es ver a los diferentes grupos de interés de forma separada, en un tipo de reduccionismo que asume que es necesario sacrificar a unos en función de otros.

Aún y todo, dentro del grupo de interés, empleados y clientes pueden situarse como prioritarios. Son las dos alas del mismo avión que deberían producir más rentabilidad a los accionistas de un forma sostenible – no sólo en el corto plazo, sino también en el largo.

 

 

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